其一，如今的奥米克隆病*传染性更强；
其二，俄乌战争爆发，导致自然资源价格不同程度上涨；
其三，中美贸易冲突升级，越来越多的企业进入实体清单。
正如丘吉尔的名言，一百年来，危机时有发生，几乎每十年就有一次或多次危机——世界大战、石油危机、金融危机、地震、病*都不同程度地影响着人类社会的生活和工作。在这样的环境下，最令人敬佩的企业就是那些跨越过危机周期的百年企业：京瓷、壳牌、雀巢、花旗银行、西门子、可口可乐、杜邦、奔驰、丰田、宝洁、IBM等。京瓷：稻盛和夫认为“危机是成长的关键时刻”。每次经历危机，京瓷总能走在竞争对手的前面。
丰田：在70年代的石油危机下，丰田创造了卡罗拉。这一关键措施使丰田在美国家喻户晓。
华为：年的世界金融危机中，提出了“有效增长”。一方面注重合同质量，另一方面进行反向投资，获得核心人才，此后超越爱立信成为全球第一。华为每一次高速发展，无一例外都是在危机时刻“弯道超车”。
疫情之下，企业如何有效应对？商道童言（Innovationcases）整理了五点建议:策略一：以顾客为中心。顾客永远是最值得信赖的支撑。无论企业面临多大的风险和损失，绝不伤害客户的利益。尤其是在危机时刻，更要注重与客户的关系建设，主动去接触和服务他们，尽可能让他们感受到。因为有你的帮助，客户在面对危机时可以更加从容。在危机时期，大多数企业的信心都会受到影响。年，雅迪成为疫情下最美的逆行，给经销商和客户留下了珍贵的印象。年京东“自杀式物流”积极应对上海疫情也是一个例子。建立以客户为中心的快速反应决策机制，不仅是供应，还有营销。在不同的地区，要进行不同程度的授权。建立1小时、4小时、12小时、24小时和48小时的不同时间表来响应和共享信息。当危机来临时，我们必须迅速作出反应，化解危机。数字经济应用实践专家骆仁童认为当危机来临时，企业需要一个更快速的决策机制来做出反应，避免一切都去总部做决定。企业应该系统地审视哪些地方可以更快，哪些地方可以省去一些审批流程，哪些地方可以更科学地交给地方。善待客户是企业的使命，这将为企业重回高增长打下坚实的基础。策略二：用技术积累应对断层。时代的变化总会带来新的需求。疫情令社会进入新常态，客户的工作场景、消费意愿、支付能力都会有一系列的变化。企业需要深刻洞察消费者的新需求，并做出有效的产品响应。包括社会上的很多新场景、新需求，甚至那些还没来得及顾及的客户需求，这个时候都需要仔细审视。尤其技术是克服结构性断层的重要举措，但因为难度大，往被选择性遗忘。近年来，由于家庭在家时间的普遍增加，家居装饰、烹饪小家电和健康运动都迎来了全新的发展。小米、美的、小熊电器等企业快速反应，全力开发客户需要的新产品，成为新市场的赢家。《网红电器小熊电器增长面临瓶颈，萌系“宅经济”还能讲好故事吗？》供应连续性管理、深度洞察、需求管理、产品创新、质量管理甚至项目管理都可以在商业不景气的时刻，要下大力气完善建设工作。确定企业赢得市场竞争的本质和关键控制点，并围绕它们建立长期能力。正是在年的一次危机中，华为建立了业务连续性的核心能力。对于需要长期建设的重要能力，采用专业化的组织化运作，与业务发展同步建设。当“断网”危机发生时，业务连续性发挥了至关重要的作用。策略三：让最懂市场的营销。无论是2C企业还是2B企业，订单都是企业的血液来源。在华为2B业务中，产品线总裁和产品经理花很多时间在客户端上。三星、海尔、海大集团等。都把服务营销作为营销的核心之一。在危机时刻，公司应该实行全员营销。让最了解产品的人去一线，让他们感受到销售的难度。企业也需要尝试直播、视频、发布会等方式接触客户。无论是营销、销售、服务还是产品线，只要能全力专注于订单的获取，不仅能提升企业的业务拓展能力，还能让组织以更扁平化的方式接触客户，近距离感知客户需求。同时苦练核心能力，多思考：我们的核心竞争力是什么？
我们花了足够的精力去建设了吗？
下一次危机来临时，我们能在弯道超车吗？
危机之下，企业尤其要认清各项业务的真实繁忙程度。必要时，要砍掉多余的产品型号或业务。应该把多余的人转移到新产品开发、新客户拓展，甚至其他建设工作上。策略四：打造终极财务能力。财务能力中尤以成本为重，优秀的公司把成本当成一种企业能力，一种长期的行为，成本不是牺牲质量，而是端到端有效协调下的结构优化。美国公司和日本公司不仅有一流的差异化创新，也有极致的成本创新。特斯拉、丰田、苹果都是很典型的例子，所以在危机面前要冷静很多。然而，很多企业面临巨大挑战之前，他们通常